الباحث عن المعرفة

عزيزي الزائر اهلا بك في منتدى الباحث عن المعرفة اذا اردت الاطلاع والمشاركة فلابد من التسجيل في المنتدى اولا واهلا بك

مدير المنتدى
محمد ابوزيد
الباحث عن المعرفة

لجميع الدارسين في الدراسات العليا التجارية

للتواصل على الفيس بوك https://www.facebook.com/groups/512020655525833/ وتبادل المعلومات والبحوث لدبلوم الموارد البشرية بجامعات مصر و لطلبة الماجستير في اكاديمية السادات جروب

المواضيع الأخيرة

» المحاضرات لنظم الموارد البشرية
الأحد سبتمبر 04, 2016 12:38 pm من طرف سهام

» محاضرات التأمينات الاجتماعية للدكتور السنهوري
الإثنين يناير 27, 2014 2:10 pm من طرف shitarida

» أنواع نظم المعلومات
الثلاثاء مايو 14, 2013 11:53 am من طرف الاسيوطى

» الادارة المالية
الثلاثاء مايو 14, 2013 11:49 am من طرف الاسيوطى

» محاضرات مناهج بحث
الأحد أكتوبر 07, 2012 5:40 am من طرف Admin

» TOEFL BOOK
السبت فبراير 19, 2011 6:39 am من طرف kamal

» جمهورية برلمانية
الإثنين فبراير 14, 2011 10:39 am من طرف Mohammad Abouzied

» سؤال الى الدكتورة راوية حسن
الثلاثاء يناير 04, 2011 3:29 pm من طرف Mohammad Abouzied

» س و ج في نظم الموارد البشرية
الخميس يوليو 15, 2010 5:36 pm من طرف Sayyadah Abouzied

» المرجعة النهاية للاسترتيجية
الإثنين يوليو 05, 2010 4:38 pm من طرف Sayyadah Abouzied

» أجابات الاسئلة المهمة في مادة مراكز التقييم
الخميس يونيو 24, 2010 5:40 pm من طرف Sayyadah Abouzied

» امتحانات مواد التخلف هذا العام
الثلاثاء يونيو 22, 2010 5:05 am من طرف sayedw

» المحاضرة الاخيرة
الإثنين يونيو 07, 2010 3:43 pm من طرف Mohammad Abouzied

» جدول الامتحان دبلوم موارد بشرية الترم الثاني
الأحد يونيو 06, 2010 5:00 am من طرف Mohammad Abouzied

» المحاضرة الرابعة نظم معلومات ادارية
السبت مايو 29, 2010 4:22 am من طرف Mohammad Abouzied

» موارد بشرية تكميلي الدكتورة راوية
الثلاثاء مايو 25, 2010 4:57 pm من طرف Mohammad Abouzied

» المحاضرات والكتاب
الجمعة مايو 21, 2010 6:31 am من طرف Mohammad Abouzied

» المحاضرة الثالثة
الجمعة مايو 21, 2010 5:47 am من طرف Mohammad Abouzied

» المحاضرة الثانية
الجمعة مايو 14, 2010 6:24 am من طرف Mohammad Abouzied

» الكوميسا بين الواقع والمأمول
السبت مايو 01, 2010 4:14 am من طرف Mohammad Abouzied

منتدى

26 مرحبا بك ايه الزائر العزيز اهلا وسهلا بك في بوابة منتدى الباحث عن المعرفة واذا اردت الاطلاع على المنتدى سجل اولا وبعدها دوس على القائمة الرئيسية

التبادل الاعلاني


    تحليل وتوصيف الوظائف

    شاطر
    avatar
    Admin
    Admin
    Admin

    عدد المساهمات : 42
    تاريخ التسجيل : 10/03/2010

    تحليل وتوصيف الوظائف

    مُساهمة من طرف Admin في الخميس أبريل 01, 2010 7:58 pm

    تحليل وتوصيف الوظائف

    JOB ANALYSIS AND JOB DESCRIPTION

    تعـــــاريف Definitions
    وكمقدمة لتحديد طرق الحصول على بيانات عمل جديدة وكيفية إستخدام الإدارة لهذه البيانات ، ينبغي تحديد معاني كلمات وعبارات معيَّنة مستخدمة في هذه الوثيقة وفي وثائق أخرى حتى يمكن فهمها بوضوح. ومثل هذه التعاريف هي:

    أ ) الوظيفــة (المنصب) Post
    هي مجموعة من الواجبات التي تؤدى بواسطة فرد ما ولها صفة التكرار ولها صفة التماثل وتحتاج إلى تجانس في المعارف والمهارات .

    ب) العمـــــل Job
    يصف العمل وظيفة واحدة أو وظيفتيّن متماثلتين أو تقريباً متماثلتين . فمثلاً عندما يؤدي عشرة من الكتبة تقرياً نفس العمل الواحد ، فإننا نستطيع أن نصف العشر وظائف هذه بوصف عمل مركَّب واحد .

    جـ) الواجب والمهمة Duty and Tasks
    يمثِّل الواجب أحد أجزاء العمل الهامة الممكن تمييزه أو إدراكه والذي يختلف عن غيره من الواجبات ويمكن وصفه في عبارة واحدة قصيرة . ويمكن تقسيم الواجب إلى مجموعة من المهام المرتبطة ببعضها ، إلا أن ذلك غير مطلوب وغير مرغوب لأغراض تقييم العمل ، ومع ذلك قد يكون ضرورياً دراسة طرق أداء العمل وسريان العمل وتبسيط العمل ، وهو أمور يهتم بها محلِّل الإدارة . وعلى ذلك يصبح الواجب الجزء الأكبر من العمل الكلي بينما تكون المهام هي وحدة النشاط التي تصنَّع مجتمعة الواجب. ويجب على محلِّل العمل حين يقوم بتحليل عمل ما لأغراض التقييم أن يركِّز على الواجبات الأساسية بدلاً من التركيز على المهام الفردية في العمل .

    د) توصيف واستبيان توصيف العمل
    Job Description and Job Description Questionnaire

    (I يشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ، بداية من عناصر بيانات العمل الأساسية التي تحدِّد العمل. ويتكون بوجه عام من معلومات أساسية عن العمل وتتضمن مسمَّى العمل الوظيفي وفقرة ملخَّصة قصيرة عن الواجبات وعبارات تفصيلية عن الواجبات ، مع وصف كل واجب في فقرة منفصلة مع بيان النسبة المئوية للزمن الذي يستغرقه الموظف في أداء كل واجب .

    (ii ويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافاً إليه الإجابة عن مجموعة من الأسئلة تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم المناسبة .

    تحليل العمل Job Analysis
    يمكن تعريف تحليل العمل كما يلي:

    - التجميع المنظَّم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تكوِّن عملاً ما والمتطلبات العقلية والاجتماعية والبدنية والمسئولية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي الواجبات بنجاح .

    - تحليل البيانات لفصل وتحديد العناصر الضرورية الأكثر أهمية عن غيرها من العناصر الأقل أهمية .

    - تسجيل المعلومات في نموذج معدّ مسبقاً باستخدام لغة واضحة وموجزة واتباع استخدام كلمات قياسية معيَّنة (توصيف العمل والاستبيانات).

    وتحليل العمل هوة تقنية تتطلب مجموعة مؤتلفة من المهارات المختلفة ، مثل مهارة إجراء المقابلات الشخصية ، والقدرة التحليلية والمهارة في الكتابة الواقعية والدقيقة والموجزة. ولكى تصبح محلِّلا بارعاً فإن الأمر يتطلب تدريباً خاصاً وشهورا عديدة من التمرين الشاق المستمر. وهو تقنية يمكن بل ويجب تعلمها ، إلى درجة معينة - بواسطة المسؤولين إذا ما أرادوا أن يوصِّلوا متطلباتهم إلى إدارات الأفراد مع الإدراك الكامل لطبيعة ومطالب العمل الذي يؤدى تحت رعايتهم وبتوجيهاتهم وأن يمنحوا موظفيهم واجبات عمل منطقية وفعَّالة.

    ويمثِّل توصيف العمل - مع الاستبيان أو بدونه أو مع عوامل التوصيف أو بدونها - النتيجة النهائية لتحليل العمل ويمكن أن يستخدم للعديد من الأغراض التي تتعلق بالأفراد.

    استخدامات تحليل العمل Uses of Job Analysis
    يعتبر تحليل العمل الأساس المتين الوحيد لتحديد القيمة النسبية للأعمال داخل المؤسسة. ويستخدم أيضاً عند مقارنة الرواتب التي تدفع لوظائف معيَّنة داخل المؤسسة مع تلك التي تدفع لنفس الوظائف في المؤسسات الأخرى. وتمثل نتائج هاتيْن العمليتيّن العوامل الرئيسية في تحديد المرتبات والأجور.

    كما أن توصيف العمل مضافاً إليه مواصفات إختيار دقيقة يعتبرا ضرورييْن في عمليتي تعيين واختيار الموظفين حيث أنهما يساعدان فى الإعلان عن العمل وقياس قدرات الأفراد في مقابل متطلبات العمل وفي إطلاعهم كاملاً على متطلبات العمل وفي تحديد دافعيتهم نحو تنفيذ الأعمال.

    وأيضاً يعتبر توصيف العمل أداة نافعة للمشرف عند تقييمه لأداء موظف في موقع العمل ، حيث أنه يذكَّر كلأً من المشرف والموظف بجميع الأمور التي يجب أخذها في الاعتبار ومناقشتها. كما يمكن أن يكون أيضاً نقطة البدء لتحديد المجالات التي يمكن إجراء بعض التحسينات بها ولوضع الأهداف والحدود الزمنية لمثل هذه التحسينات . وهكذا يمكن تخطيط التدريب على العمل بما يناسب فرداً معيناً. وبالإضافة إلى ذلك ، عندما يحتاج بعض الأفراد إلى نفس التدريب ، وهو ما يحدث عادة بعد تغيير طرق أداء العمل ، فإنه يمكن تخطيط برامج التدريب الرسمي. كما يمكن أيضاً أن يوفِّر توصيف الوظائف العليا باعثاً لشاغلي الوظائف الأدنى لتطوير أنفسهم أو أن يكون الأساس لخطط أكبر لتطوير السلم الوظيفي للمهن المختلفة داخل المؤسسة.

    وتوجد وظائف أخرى للأشخاص يمكن أداؤها بفعالية أكثر بواسطة كل من الشخص المسؤول عن العمل ومدير الأفراد في حالة ما إذا كان كل‘‘ منهم متوفر لديه توصيفاً دقيقاً للوظائف . ووسط هذا التوصيف يوجد توجيه الأفراد وتطوير الاختبارات ودراسات مهنية واسعة. وبدون مبالغة يمكن القول أنه بدون تحليل عمل جيد ، يصبح من الصعب ، إن لم يكن من المستحيل ، أن يكون لدينا برنامجاً جيداً للأفراد .

    ويجب التذكر أيضاً بأن توصيف العمل يخدم كمعلومات أساسية ممتازة المسئولين العاملين في مجالات أخرى في المؤسسة. فعلى سبيل المثال ، يخدم توصيف العمل كنقطة بداية للمحلِّل الإداري عند دراسته لطرق الأداء أو كمادة مرجعية للإدارة العليا التي قد ترغب بصفة دورية في إلقاء نظرة فاحصة على مجالات معينة في مؤسساتهم . وفي النهاية يمكن أن يكون توصيف العمل نافعاً عند تجميع إجابات عن أسئلة يثيرها المسؤولون أو الجمهور .

    طرق تحليل العمل Methods of Job analysis

    توجد طرق عديدة لتحليل العمل ، أشهر اثنين منها هما:

    - الإستبيان Questionnaire وهو نموذج يضم مجموعة من أسئلة تتعلق بالجوانب أو البنود التي يجب أن يغطيها تحليل العمل ، وبحيث يوجّه هذا النموذج إلى القائمين بهذه الأعمال من أجل الحصول على الحقائق والمعلومات عن الأعمال التي يقومون بها ، وقد يتم استخدام الاستبيان عن طريق المقابلة الشخصية لشاغل الوظيفة وملء الإستبيان معه ، أو عن طريق إرساله إلى شاغل الوظيفة ليقوم بملئه مباشرة وبدون مساعدة من أحد .

    - المقابلة Interview المصحوبة بالملاحظة Observation حينما وجدت أنشطة للعامل يمكن بيانها عملياً أو توضيحها بعينات من العمل الكامل. والمقابلة هي حوار وجهاً لوجه بين القائم بجمع معلومات وحقائق العمل أو الوظيفة وبين القائم بالعمل أو الوظيفة . وعن طريق هذا الحوار الذي يتم غالباً من خلال مجموعة محدَّدة من التساؤلات يحاول القائم بجمع المعلومات والحقائق عن الوظيفة الحصول على ما يريده. وقد تُجمع المقابلة والملاحظة بحيث يتمم كل منهما الآخر ، فيقوم المحلِّل بملاحظة العامل أو الموظف أثناء أدائه لعمله ، ثم يجري معه بعد ذلك مقابلة ، بحيث يستوضح من القائم بالعمل بعض الجوانب التي تسترعى إنتباهه أثناء الملاحظة .

    وتستخدم الطريقة الأولى (الإستبيان مع المقابلة) بصفة أساسية عندما يراد تغطية مجموعات كبيرة ومتفرقة. ولا ينتج عن البيانات التي تم جمعها بهذه الطريقة توصيفاً وظيفياً في الحال للواجبات ، وإنما يجب إعادة كتابة التوصيف النهائي للواجبات والمسؤوليات بدون استخدام أي كلمات أو عبارات تحدِّد مسبقاً التقدير. وقد تكون ممارسة الدور المزدوج للمحلِّل ومن يقوم بالتقييم غير شائعة في بعض المؤسسات . ويعتبر الحكم الجماعي Pooled Judgement من أفضل الوسائل للتأكد من أن خطط تقدير النقطة point-rating للتقييم أو في الواقع أي نوع من خطط التقييم يتم استخدامها على نحو ملائم وبفعالية .

    ويعتبر صياغة استبيانات تحليل العمل وتوصيف العمل مهمة صعبة ومعقدة ، والتي يجب أن يتم تنفيذها بواسطة مجموعة من الخبراء ذوي درجة عالية من الخبرة والمهارة في هذا المجال . وعادة ما يكون هؤلاء الأشخاص مهتمين بتطوير معايير التصنيف . والإختلافات في تنظيم هذه الإستبيانات يجب أن تستخدم فقط عندما يتطلب ذلك وفقط بموافقة مجموعة التطوير المركزية.

    وعند استخدام الإستبيانات ، يكون من الأهمية بمكان إشراك مشرف الموظفين ، حيث يجب أن يأتي الإستبيان عن طريق المشرف ويجب أن يكون الأساس لمناقشة العمل مع المشرف . ويعتبر هذا الأسلوب هاماً بسبب أن الموظفين لايستدعون بالضرورة جميع واجباتهم ولايحدِّدونها . ومن ناحية قد يركِّز الموظفون بقوة أكبر على أحد الواجبات وبقوة أقل على آخر أو قد لايعبرون عن أنفسهم بوضوح. ولهذه الأسباب ، فإن استخدام الإستبيانات بمفردها يجب تجنبه متى أمكن ذلك عملياً.

    ويجب أن يكون توصيف الوظيفة مكتوباً أو على الأقل في شكل مسودَّة بواسطة المشرف حينما يتم إستحداث وظيفة جديدة أو عندما يتم إحداث تغيرات جوهرية في الواجبات الخاصة بوظيفة ما . وبالإضافة إلى ذلك يجب مراجعة توصيف الوظائف دائماً عندما تصبح وظيفة ما شاغرة ويجب إعادة كتابته أو مراجعته وتنقيحه عند حدوث تغيرات في ظروف العمل.

    وتوجد طرق أخرى لتجميع بيانات العمل التي يتكرر استخدامها بدرجة أقل من تلك السابق ذكرها ، وتتميز بحدود تقصر استخدامها على مواقف خاصة أو ظروف معيَّنة . وكمثال على ذلك إستخدام اللجنة الإستشارية الفنية Tehnical Advisory Committee ، والتي هي عبارة عن مجموعة من المسئولين ذوي السلطة العليا بالنسبة لهؤلاء الذين يجب توصيف أعمالهم وهؤلاء المطلِّعين تماماً على نوع من العمل المعقد نسبياً. كما يوجد أيضاً مجموعة "المقابلة" group interview عندما يتم إحضار عدداً من الأشخاص يؤدون نفس العمل معاً لصياغة أو كتابة توصيف عمل مركَّب . وقد يستخدم هذا في حالات المسئولين من الإدارة المتوسطة أو العليا الذين يؤدون جميعاً نفس نوع العمل ، والذين يكونون قد تم إحضارهم معاً لحلقة أو ورشة عمل تدريبية .

    وأسلوب آخر هو أن يطلب من أفراد الإدارة أن يكتبوا توصيف أعمالهم الخاصة بهم في نموذج من البداية إلى النهاية. وغالباً ما يكون هذا تمريناً مفيداً حيث أنه يدرِّب الأفراد على التفكير بدقة وبعناية فيما يفعلونه وما مدى واجباتهم ومسئولياتهم .

    كتابة توصيف العمل (الوظيفة) Job Description Writing
    تتميز كتابة توصيف العمل (الوظيفة) بالدقة والصعوبة . وهي تجبر الكاتب على أن يفكر بوضوح ودقة في اللغة التي سيكتب بها والتي يجب أن تكون بسيطة ومختصرة. ويكون شكل التوصيف المجهَّز جيداً بسيطاً وبالتالي من المحتمل أن يكون إنتاجه مهمة بسيطة نوعاً ما. وليس هذا صحيحاً دائماً ، فالتوصيف الجيد يكون موجزاً وواضحاً ودقيقاً وهي جميعاً خصائص وصفات تتطلب أسلوباً منظماً ودقيقاً.

    (أ ) تنظيم المادة Organization of the Material
    (i) إن أول شئ يفعله المحلِّل بعد فحص وتنقيح البيانات ، هو أن يحدِّد الواجبات الأساسية والبسيطة (بدلالة الوقت المستغرق) للوظيفة أو العمل . بعدها يختار الواجبات الأكثر أهمية ويكوِّن فقرة عن كلٍ منها يخبر فيها القارئ عن ماذا يتم فعله وكيف يتم تنفيذه ولماذا يتم تنفيذه. وقد تبدأ الفقرة بعبارة موجزة موضوع تحتها خطاً وتعطى باختصار أساس الفقرة كلها. وقد تكون العبارة الموجزة البداية لجملة أطول وبالتالي ستتناول فقط ما تم تنفيذه . مثال ذلك:

    " مراجعة إجراءات مكتبية وطرق لتحقيق سريان أسرع وأكثر كفاءة للوثائق إلى الوحدات التي ستأخذ القرارات المطلوبة" .

    وقد تكون العبارة الموجزة جملاً قصيرة منفصلة والتي تعطي الأساس للفقرة كلها . مثال ذلك:

    "يتسلَّم ويصنِف مكالمات تليفونية ، ويجيب على تليفونات الإدارات معطياً معلومات عن أنشطة الإدارات والأفراد حتى أمكن ذلك ، أو تحويل المكالمات إلى الشخص المطلوب أو المؤهَّل للإجابة عن الإستفسار . ويصنِّف المكالمات ويضعها تحت طلب المسئولين عن الإدارات لتوفير وقت المسئولين في الوصول إلى الشخص المطلوب أو يقوم بتحويل المعلومات إلى مسئول أو كاتب آخر".

    وليس من الضروري دائماً أن نشرح لماذا يتم إتخاذ قرار ما أو حتى كيف يتم تنفيذه في بعض الحالات. وفي حالة الواجبات البسيطة جداً ، يتم البرهنة ذاتياً عن كيف يتم التنفيذ ولماذا يتم. وفي المثال السابق نجد أن "لماذا" و"ماذا" غير واضحتين ، بينما نجد أن "كيف" واضحة حيث أن كل قارئ يعرف كيف يعمل التليفون الآن.

    (ii) وعندما يحدِّد المحلِّل ويصنِّف الواجبات ويحدِّد نسبة الزمن المستغرق في أداء كل واجب ، فإن الخطوة التالية هي كتابة ملخصاً مختصراً عن واجبات العمل أو الوظيفة. وعادة مايتكون هذا الملخص من فقرة واحدة فقط وقد تحتوى على جملة أو عدة جمل . ويجب توصيف الوظيفة أو العمل باستخدام مصطلحات عامة على أن يُراعى مطابقتها لصيغة "ماذا" و "كيف" و"لماذا".

    (ب) اللغة Language
    يجب أن يتكوَّن كتابة التوصيف الوظيفي من عبارات دقيقة وموجزة وواقعية تُعطي صورة كلامية واضحة عن الأفعال والأنشطة المراد إنجازها وكيف يتم إنجازها وماهية أهدافها . ويجب على كل عبارة أن تبدأ بفعل وصفي دقيق في صيغة المفرد الغائب وفي زمن المضارع . وقد تتغير الأفعال ، إذا لزم الأمر ، إلى صيغة المصدر عند استخدام ملخص الوظيفة أو العمل أو "ما" يتم فعله لأغراض التوظيف والإختيار . وبقدر الإمكان يجب أن يعطي فعل الحركة بالإضافة إلى مفعول به "ما" يتم فعله وأن تبدأ الجملة "بما يتم فعله" بدلاً من أن تبدأ بمقدمة عن "كيف" يتم فعله ، مثل عبارة: "باستخدام منشار كهربى ، اقطع الخشب ….". ومن المحتمل أن يكون الفعل هو الكلمة الأكثر أهمية في الجملة كلها ، وبالتالي يجب أن نهتم كثيراًعند إختياره. كما يجب تجنب الأفعال المبهمة والغامضة مثل "يجهَّز" ، ويعالج موضوعاً " ، "ويساعد" ، ويعتني بـ" ، ويكون مسئولاً عن ، "ويشارك في" فعلى سبيل المثال قد يعني "تجهيز التقديرات" أي شئ: فقد تعني "أنواع تقديرات التكاليف" أو "تجميع أرقام المنطقة" أو "تقدير التكاليف المستقبلية على أساس السنوات السابقة وعوامل أخرى مثل …..".

    ملخــــص Summary
    يتكون تحليل الوظيفة من تجميع البيانات وتحليلها وتسجيلها . وتأخذ مرحلة التسجيل صيغة التوصيف الوظيفي وتحتوي على عناصر بيانات الوظيفة وملخص الوظيفة وعبارة تدل على الواجبات الأساسية للوظيفة مع توضيح نسبة الزمن المستغرق في أداء كل واجب.

    1 توصيف الوظيفة Job Description
    * عناصر بيانات وظيفية أساسية .

    * ملخص للواجبات والمسئوليات .

    * وصف تفصيلي للواجبات والمسئوليات .

    * خريطة تنظيم .

    .2 إستبيان توصيف الوظيفة Job Description Questionnaire


    * عناصر بيانات وظيفية أساسية .

    * ملخص للواجبات والمسئوليات .

    * سلسلة من الأسئلة عن معلومات عناصر خطة التقييم .

    * خريطة تنظيم .

    .3 الإعلان عن الوظيفة

    * عناصر بيانات وظيفية أساسية .

    * ملخص للواجبات والمسئوليات .

    * قائمة بالمؤهلات وموازين إختيار الخبرة (ضرورية / مرغوبة)

    * معلومات تتغلق بترتيبات التعاقد والمكافأة والتعويض
    .
    avatar
    Admin
    Admin
    Admin

    عدد المساهمات : 42
    تاريخ التسجيل : 10/03/2010

    رد: تحليل وتوصيف الوظائف

    مُساهمة من طرف Admin في الخميس أبريل 01, 2010 8:58 pm

    الغــــرض PURPOSE

    جمع البيانات : قبل البدء في كتابة توصيف الوظيفة / العمل ، إجمع جميع المعلومات التي تحتاجها . وتغاضى عن التصميم أو طريقة كتابة الوثيقة . وركِّز على الأسئلة التالية ، والتي قد يكون بعضها غير مناسب للموضوع ، فلا تقلق لهذا الأمر .

    وهذه الأسئلة هي مرشد ليساعدك في الحصول على البيانات التي تريدها .


    أسئلة جمع المعلومات INFORMATION – GATHERING QUESTIONS
    المسئوليات الكبرى Major Responsibilities

    - ماهو الغرض العام من الوظيفة / العمل ؟

    - ماهي المسئوليات الكبرى المطلوب إنجازها ؟

    - أي هذه المسئوليات أكثر إستهلاكاً للوقت ؟



    المسئوليات التشريعية Program Or Legislative Responsibilities
    - ما هو دورك في التشريعات الإدارية أو البرنامج ؟

    - ما هو دورك في صياغة أو التوصية بالسياسات ؟

    السلطة والمساعدة Authority and Assistance

    - ما هي المساعدة المتاحة لك من مجموعات أخرى في إدارتك أو مؤسستك ؟

    - ما هي القرارات الأعظم أهمية التي تتخذها بنفسك ؟

    - ما هي الأمور التي تخبر بها رئيسك قبل أن تأخذ قراراً بشأنها ؟

    - ما هي المسئوليات الأخرى التي لديك وعادة لا ترتبط بمثل هذا الوضع ؟

    العلاقات مع الآخرين Relations with others

    - إلى من ترفع تقريرك ؟

    - هل هناك آخرون ترتبط معهم بمسئولية وظيفية ؟

    - أي جوانب البيئة المحيطة بوظيفتك / عملك تجعله أكثر صعوبة من حيث إنجاز أهدافك ؟

    - من يرفع إليك تقريره ؟ صف باختصار مسئولياتهم الأوَّلية .

    - مع من تعمل في إدارات أخرى أو مؤسسات أخرى ؟

    - ما هي الأسباب التي تدعو لإجراء إتصالات مع هذه الإدارات أو المؤسسات الأخرى ؟

    - من هم الأشخاص الآخرون الذين يقدمون تقاريرهم إلى رئيسك المباشر ؟

    الجزء الأصعب في الوظيفة / العمل Hardset Part of Job

    - ما هي المشكلات الكبرى في وظيفتك ؟

    - ما هو التحدي الأعظم الذي تواجهه ؟

    - ما هي المشكلات الأكثر تعقيداً ؟

    - أي جزء من وظيفتك / عملك يتطلب مساعدة من الآخرين ؟ ومن يقدمها لك ؟

    إحصائيات عن أبعاد الوظيفة/العملStatistics on Job dimensions

    - ما هي القيم العددية (تقريباً) لجميع البيانات التي تساعد في شرح الحجم الكلي لوظيفتك/ عملك؟

    - أي هذه القيم العددية هي مسئوليتك المباشرة ؟

    - أي هذه القيم العددية تشارك فيها جزئياً ؟

    معلومات إضافيــــة Additional Information

    - هل توجد معلومات أخرى تحس أنها مفيدة في إعطاء صورة كاملة عن وظيفتك / عملك ؟

    أخطاء عامة في التوصيف الوظيفي

    ON



    المسئولية العامة GENERAL ACCOUNTABILITY

    1 - يتم تقديم ملخص بالواجبات بدلاً من الغرض الأولى للنتائج النهائية الأساسية .

    2 - يلخص الواجبات أو يوفِّر قائمة تفصيلية بالمهام المؤداة ، بدلاً من ملخص في جملة أو جملتيْن.

    3 - يلخص "كيف" يتم تحقيق الغرض من الوظيفة ولا يجيب عن السؤال ؟ "لماذا " توجد الوظيفة ؟

    4 - توجد قائمة تفصيلية بالأنشطة في حدود من 5 إلى 10 أسطر والمفروض أن لا تزيد عن 3 سطور .

    أبعــــاد DIMENSIONS

    1- طويلة جداً في العدد وشرح الأبعاد (3 أو 4 أبعاد عادة كافية) .

    2- لا تحاول أن تكون دقيقاً جداً – يكفي أرقاماً أو بيانات تقريبية (10 + يكفي).

    3- يتضمن أبعاداً غير قابلة للتطبيق في الوظيفة ، ولكنها تتعلق بوظائف أعلى أو بآخرين .

    الهيكل التنظيمي ORGANIZATIONAL STRUCTURE

    1- العلاقات التنظيمية ، إلى أعلى أو أسفل ، تكون مضطربة أو غير كاملة . وأحياناً تتعارض مع الخريطة التنظيمية ، أو لا تميِّز بين العلاقات الوظيفية .

    2- يتم إغفال العلاقات الجانبية الجوهرية .

    الطبيعة والمجال NATURE AND SCOPE

    1 - يعطي وصفاً غير وافٍ عن طبيعة وتعقد الوظيفة / الخدمة .

    2 - لا يستعمل أمثلة نموذجية لزيادة الفهم .

    3 - يتضمن أحكاماً أو إستنتاجات شخصية .

    4 - يحدِّد رأي شاغل الوظيفة أو الرئيس عن التعليم المطلوب والخبرة . ويمكن الاحتفاظ بمعايير شغل الوظائف وما يتعلق بالأفراد مسجَّلة في سجلات أخرى ، ولا يجب أن تتضمن في توصيف الوظيفة / العمل .

    5 - يستخدم تعميمات غامضة بدلاً من استخدام لغة موجزة ، دقيقة وواضحة .

    6 - عضوية اللجان متضمنة دون وصفٍ لدور اللجنة أو شاغل الوظيفة الذي يقوم بها خدمتها .

    7 - لا يوضِّح دور الوظيفة في البيئة ككل . مثال ذلك ، وظيفة مسئولة عن شراء مواد وأجهزة يجب أن يوضح دور الوظيفة في عملية الشراء خلال جميع الخطوات : الجدوى ، المواصفات ، إختيار المصدر ، التفاوضات بشأن السعر ، تخفيض الميزانية ، النفقات ، التوريد والتركيب . وليس من الضروري إقتباس طول التمرين القياسي المتضمن . وعادة توفِّر جملة أو إثنتان ما يحتاج إلية .

    8 - لا يلفت الإنتباه نحو التحديات العظمى أو المشكلات الكبرى التي تواجهها الوظيفة .

    9 - لا يُعطي مؤشراً عن من أين يحصل شاغل الوظيفة على المساعدة في حل المشكلات ، سواء من داخل المؤسسة أو خارجها .

    مسئوليات خاصــــة SPECIFIC ACCOUNTABILITIES

    1 - يُصرح ثانية بالأنشطة والواجبات بدلاً من التصريح بنتائج نهاية كبرى .

    2 - يوفِّر وصفاً غير كافٍ للعلاقة بين النتيجة النهائية وكيف يتم تنفيذها .

    3 - يستخدم عبارة تفسيرية واحدة لتغطية عدة نتائج نهائية .

    4 - يتضمن مجال نتيجة نهائية لم يتم وصفها في " الطبيعة والمجال"

    5 - يتضمن مسئوليات خاصة كثيرة جداً في حين يكفي في العادة من أربع إلى سبع مسئوليات فقط.


    بعض الأخطاء العامة بالنسبة لجميع أقسام تحليل الوظيفة / العمل
    ON


    1- التوصيف طويل جداً ويحتوي على تفاصيل ذات صلة بعيدة عن الموضوع .

    2 - التوصيف قصير جداً ، ويتخطى عناصر ذات علاقة بالموضوع ، ولا يجذب الانتباه نحو الوظيفة / العمل .

    3 - التوصيف يركِّز تركيزاً خاطئاً على جوانب معيَّنة للوظيفة / العمل .

    4 - التوصيف غير كامل بالنسبة للتفاصيل المهمة ، مثل المرؤوسين ، المواقع ، البرامج ، الخدمات ، الأجهزة ، … الخ .


    توصيف الوظائف : متطلبات أساسية

    ONS: BASIC REQUIREMENTS





    هناك بعض المبادئ الأساسية التي يمكن بل ويجب تطبيقها على توصيف الوظائف. ولتسهيل التقدم في عملية التقييم وللتأكد من أن جميع من يقومون بالتقييم يدركون المطالب الرئيسية المرتبطة بكل وظيفة ، فإنه يجب على توصيف الوظيفة أن يحقق الموازين التالية على قدر الإمكان :



    * تركيز الإنتباه على مطالب الوظيفة وليس على الخصائص الشخصية لشاغل الوظيفة الحالي.

    * الإهتمام فقط بالحقائق وليس بالأحكام التي يصدرها محلِّل الوظيفة بشأن الأهمية النسبية لأنواع خاصة من الوظيفة أو مطالب الوظيفة .

    * ضرورة تحليل الأجزاء المكوِّنة لوظيفة ما لتوضيح ما يتم تنفيذه ولتوضيح الناتج من عملية التنفيذ. ولا تضيف قوائم المراجعة البسيطة للمهام شيئاً جديداً أو هاماً إلى فهم الوظيفة بل وقد تؤدي إلى الخداع والتضليل.

    * لتحقيق العدالة في المعاملة يجب تقديم توصيف الوظائف على أسس متناسقة فيما يختص بالشكل والمحتوى .

    * وضوح وبساطة وعدم إساءة تفسير وفهم شكل ولغة التوصيف الوظيفي.

    * تغطية محتوى الوظيفة يجب أن تكون شاملة وتتضمن جميع الأنواع الرئيسية للطلب التي يحدِّدها شاغلو الوظيفة .

    * قبل استخدام التوصيف الوظيفي لأغراض التقييم يجب على شاغلي الوظيفة التأكيد على أن التوصيف يحتوي على وصفاً حقيقياً وعادلاً ودقيقاً لتوصيف محتوى الوظيفة .



    مطالب الوظيفة وليس خصائص الشخص
    JOB DEMANDS NOT PERSONAL CHARACTERISTICS


    يجب ألاَّ يتضمن توصيف الوظيفة أي إشارة إلى مستويات الأداء أو خصائص الشخص الذي يشغل الوظيفة ، بل يجب أن يكون صالحاً سواء تغيِّر الشخص الحالي الذي يشغل الوظيفة أم لم يتغيَّر.

    ويتطلب الأمر عناية خاصة عند وصف مستوى المهارة والمعرفة والتدريب والخبرة المطلوبة. وفي كثير من تمارين تقييم الوظيفة تكون المؤهلات و/أو مدة الخبرة بحيث يتم توصيفها كعوامل لأغراض التقييم. وعند كتابة التوصيف الوظيفي يصبح من الأهمية بمكان تذكرُّ أن العوامل من هذا النوع توضِّح بقوة مستوى المهارة المطلوب ودرجة صعوبتها ، وعلاوة على ذلك قد تكون هذه العوامل خادعة أو مضلِّلة فى بعض الحالات والظروف .

    وقد يكون للمؤهلات علاقة بسيطة بمستوى المهارة المطلوب بالفعل. وكثيراً ما تكون قائمة على مهارات الوظيفة التي استبدلت بالتغير التقني . وعلاوة على ذلك نجد أنه في بعض الحالات يكون أحد متطلبات مؤهل رسمي عائقاً للإلتحاق بالوظيفة . والغرض الرئيسي من المؤهلات هو حماية مستويات المال المكتسب وتوقُّعات التدرج الوظيفي لشاغل الوظيفة ، وهي لا تمثل مقياساً حقيقياً لمستوى المهارة المطلوب لأداء الوظيفة.

    وكثيراً ما نجد أن شرط التوظيف في وظيفة ما تتطلب مهارة يدوية هو ممارسة الوظيفة من قبل لثلاث سنوات أو أكثر . وفي حالات أخرى نجد أن التقدم التقني وما ينتج عته من تغيُّرات في تقنيات الإنتاج قد قلَّل من المهارة المتعلِّمة أثناء الممارسة الزائدة عن الحاجة . وعندما يحدث هذا يصبح المؤهل الذي تم وصفه لا علاقة له بأغراض التقييم . وقد يكون مستوى الطلب المرغوب فعلياً أقل أو أكثر أو مختلف تماماً عن المستوى المطابق لثلاث سنوات من ممارسة الوظيفة . ويجب على محلِّل العمل أن يسجِّل فقط المهارات التي تعتبر مطالب عمل حالية وليست متعلقة بالماضي أو المستقبل.

    وعند وصف المؤهلات الدراسية يصبح من المهم أن نتحقق من أن هذه المؤهلات تعكس بدقة مستوى الطلب المرغوب لعمل معيَّن. مثال ذلك ، صاحب العمل الذي يذكر أن على شاغل الوظيفة الحصول على مؤهل مناسب في المحاسبة كشرط أساسي للعمل كأمين للمكتبة . وواضح في هذه الحالة أن مؤهل المحاسبة المناسب شرطاً غير ملائم لمستوى عالٍ من المهارة أكثر مما هو مطلوب فعلاً للعمل ، وكنتيجة لذلك فإن أي تقييم قائم على أساس المؤهل لدراسي من المحتمل أن يكون خادعاً ومضلِّلاً .

    وبدون نقاش يجب إستبعاد تلك المؤهلات من جميع توصيفات العمل أو الوظائف وأن يشمل توصيف العمل أو الوظيفة فقط المؤهلات الواقعية التي تناسب مستوى المهارة المطلوب . وبالتأكيد نجد في حالات تقييم كثيرة أن حرية حركة محلِّل العمل أو الوظيفة تكون مقيدة بالتحديد المسبق للعوامل المستخدمة لأغراض التقييم. وفي بعض الحالات يتم تحديد المهارات بدلالة عدد قليل من مستويات GCEO و A أو معدَّلات الاجتياز المكافئة لـ GCSE . وعندما يحدث ذلك ينبغي الإشارة إلى المؤهلات ، ومع ذلك فإن هذا لن يعفيك كمحلِّل من تحليل محتوى العمل أو الوظيفة . وعندما يشير تحليلك إلى عدم وجود توافق بين المؤهلات الدراسية ومستوى الطلب المرغوب ، فإن المحتوى الواقعي لتوصيفك الوظيفي سيظهر ذلك بوضوح .

    ولأغراض التقييم ، لا يهتم بطول مدة خدمة شاغل الوظيفة ، فلا فرق بين من شغلها لمدة ستة أشهر أو عشرين سنة . وإذا أحسست أن الخبرة هي مؤشر مفيد لدرجة الصعوبة المرتبطة باكتساب مهارات العمل المطلوبة ، فعليك فقط أن تهتم بتسجيل الوقت الذي يستغرقه الموظف المتوسط حتى يحقق تماماً معايير الإنتاج المقبولة .

    ويوجد بالتأكيد مخططات للتقويم تستخدم "مدة الخدمة" كعامل لتقييم الأعمال أو الوظائف ، وهي دائماً وسيلة لإدخال تحيز نحو الجنس مقصود أو غير مقصود في نتائج التقييم . وفي المتوسط ، يكون لدى النساء فترات انقطاع من التدرج الوظيفي أطول من الرجال .

    ونتيجة لذلك تصبح التقنيات القائمة على مدة الخدمة بحيث تميل إلى التحيز ضد المرأة . وينتج عن هذا التحيز للجنس أن يصير ذلك المخطط غير صالح بدلالة قوانين المساواة الحالية .

    وجدير بالذكر أن جميع توصيفات الوظائف يجب أن تبتعد بقوة عن أي إشارة إلى جنس شاغل الوظيفة ، وذلك أن كوْن شاغل الوظيفة ذكراً كان أو أنثى فإن ذلك لا علاقة له على الإطلاق بالموضوع ، بل يجب أن يكون اهتمامك منصباً فقط على تسجيل المطالب الخاصة بالوظيفة بصرف النظر عن من ينفذِّها فعلاً. وعلى ذلك يصبح استخدام كلمات مثل هو وهي أو أداؤه وأداؤها غير ذى معنى ويجب تجنب استخدامها . كما يجب الابتعاد كلية عن استخدام مؤشرات نوعية خاصة بجنس شاغل الوظيفة ، مثال ذلك أسماء الأفراد أو مسميات الوظيفة مثل مديرة أو مدرِّسة .

    وفضلاً عن الآثار السيئة التي يحدثها ذكر مؤشرات الجنس في التوصيف الوظيفي ، يصبح التحيز المقصود وغير المقصود نحو الجنس مظهراً أساسياً لعملية التقييم. ومرة أخرى يمكن أن يؤثر استعمال تميُّز الجنس في عدم صلاحية المخطط بدلالة قوانين المساواة الحالية ، وبخاصة تحسين قيمة المساواة .

    حقائق وليست أحكام قيم FACTS NOT VALUE JUDGEMENTS



    في جميع الحالات لاينبغي أن يحتوى توصيف الوظيفة على أية أحكام للقيم. ذلك أن مهمتك كمحلِّل للوظيفة أو العمل هي تقديم وعرض معلومات واقعية يستفيد منها الآخرون. وبالتأكيد لديك آراء عن الميزة النسبية لكل وظيفة بالنسبة لغيرها من الوظائف . وبصرف النظر عما إذا كانت هذه الميزة محسوسة ومدركة جيداً أم لا فإنه يجب ألا تنعكس هذه الميزة في محتويات توصيف الوظيفة .

    مثال ذلك العبارات التالية:

    - "مسئولية صغيرة" .

    - "إشراف قليــل" .

    - "مستوى منخفض من المجهود الفعلي".

    وجميع هذه العبارات تتضمن أحكام قيم عن مستوى الخبرة المطلوبة والذي يجب توافره لدى شاغل الوظيفة . ودور محلِّل الوظيفة هو أن يقرِّر بوضوح وبدقة أي مستويات المسئولية والإشراف والمجهود الفعلي مطلوبة . وباستخدام كلمات مثل "صغير" و "قليل" و "منخفض" ستحرم من يقوم بالتقييم من معلومات مناسبة بالإضافة إلى فرض أحكام قيمك خلال توصيف الوظائف مما يجرد الوظائف من دورها .

    ومن الأهمية بمكان أن يقوم توصيف الوظائف على عوامل وعوامل فرعية سبق تحديدها حتى لاتصل إلى تعبيرات مثل "لا يمكن تطبيقه"


    ومن المؤكد أن تقييماً كاملاً للبيانات سيشير إلى أن هذه العبارات غير صحيحة. ومرة أخرى ، فإنك تحرم من يقوم بالتقييم من معلومات ضرورية وتفرض أحكام قيمك على النتائج. إنه دور من يقوم بالتقييم وليس دورْك فى تقرير ما إذا كان عاملاً موجوداً بكميات قابلة للقياس ، وإن وجد ، فبأي مستوى يكون مطلوباً .



    تحليلات وليست قوائم مراجعة ANALYSIS NOT CHECKLIST
    كما هو واضح من اسمها ، فإن عملية تحليل العمل أو الوظيفة ومخرجها التوصيف الوظيفي قائمان على تحليل محتوى الوظيفة أو العمل . ولا تكفى قائمة مراجعة بسيطة لأغراض التقييم ، بالرغم من أن عناصر أو مكوِّنات العمل أو الوظيفة يتم مواصفاتها كل على حدة أو منفصلة وأنه في كل حالة يتم توضيح الأهداف والنتيجة النهائية أو الغرض وإذا لزم الأمر توضيح القيود التي يمكن تواجدها.

    فعلى سبيل المثال قائمة بالمهام مثل:

    - تصنيف البريد .

    - المحافظة على نظام ملفات .

    - توفير خدمات الطباعة .



    تناســـق (تناغــــم) CONSISTENCY
    يجب إعداد وتجهيز جميع توصيفات الوظائف لأغراض التقييم على أساس متناسق ومتناغم . وينطبق هذا على كلٍ من شكل ومحتوى توصيف الوظيفة .

    وكما لاحظنا سابقاً ، أن الأبحاث والدراسات قد أثبتت أنه في وجود اختلافات واضحة في طول التوصيف الوظيفي فإن ذلك ينعكس في تقييم الأهمية النسبية للوظائف أو الأعمال. وتميل الأعمال والوظائف ذات توصيف العمل أو الوظيفة الأطول إلى أن تصبح أكثر أو أعلى تقييماً من تلك التي لها التوصيف الأقصر للعمل أو الوظيفة .

    وهكذا نجد أنه من الأهمية بمكان أن يكون جميع توصيفات العمل أو الوظيفة لها نفس الطول تقريباً.

    وتعتبر طريقة استخدام شكل وحجم معياري موحد لتوصيف الوظائف أو الأعمال هي طريقة مباشرة وصريحة نسبياً للتحقق من أن توصيفات الوظائف أو الأعمال لها تقريباً نفس الطول. حيث يحجب أن تكون العناوين الرئيسية والفرعية هي ذاتها لجميع توصيفات العمل أو الوظيفة . وعلاوة على ذلك فإنه من السهل إدراك والتحقق من أننا نستخدم مخططاً معيارياً وأنه نتيجة لذلك فإن حجم الفراغ المخصَّص لكل جزء من توصيف الوظيفة أو العمل يكون تقريباً متساوياً .

    وأيضاً ، على قدر ما يمكنك ، اجتهد عند كتابة توصيف الوظيفة في أن تتأكد من أن عدد النقاط الواقعة تحت كل عنوان هي نفسها عبر جميع توصيفات الوظائف. وفي بعض الحالات قد لايكون ذلك واقعياً ، وخاصة إذا كان التقييم يغطي أعمالاً روتينية ومعقدة ، أو وظائف رفيعة المستوى أو وظائف تخص الطبقة الكادحة. ومع ذلك ، وعلى قدر الإمكان ، ينبغي تقليل الاختلافات العملية في المحتوى وأن تظهر فقط الإختلافات التي توضح الفروق الحقيقية في حجم العمل أو الوظيفة .

    كما ينبغي تعزيز التناسق بين جميع توصيفات الوظائف إذا ما أردنا الاهتمام بالتأكد من أن اللغة المستخدمة لا ينتج عنها إختلافات اصطناعية في إدراكات من يقومون بتقييم مستوى الطلب المرغوب. وعلى سبيل المثال ، اعتبر موقفاً ما توجد فيه العبارات التالية وتستخدم لوظيفتين مختلفتين:

    - " يتعلم حرفة ماهرة " .

    - " يتعلم بالتدريب في موقع العمل" .

    وعلاوة على أن العبارتين صحيحتان من حيث الحقائق والواقع فإن نوع المهارات المطلوبة لكل من الوظيفتيْن أو العمليْن ودرجة صعوبتها هو نفسه تماماً. وكثيراً ما تكون التقييمات مختلفة بالرغم من عدم وجود فرق حقيقي في مستويات الطلب .

    والمشكلة في العبارات مثل السابقة هي أن اللغة المستخدمة ليست متحررة القيمة ، وسيؤثر هذا بدوره على أحكام من يقومون بالتقييم. وهكذا بينما لا يوجد في الواقع أي اختلاف في مستوى الطلب ، فإنه يوجد خطر أن يحس من يقومون بالتقييم أن عبارة مثل " حرفة ماهرة " تتضمن مستوى أعلى من المهارة من " التدريب في موقع العمل " .

    وإذا استخدمت حسك المرهف فستجد أن هذه النقطة تماثل تماماً الحاجة إلى تقديم وعرض الحقائق وليس أحكاماً للقيم . وبالرغم من ذلك ، فإنه في هذه الحالة ستجد أن المعلومات صحيحة واقعياً غير أن اللغة المستخدمة تحتوي أحكام قيم متضمنة . وبينما يبدو أنه من الصعب تجنب استخدام اللغة التي قد يساء تفسيرها ، إلا أن محللي الوظيفة أو العمل يجب أن يدركوا هذه المشكلة ويعملوا على عدم حدوثها .



    وضوح العرض CLARITY OF PRESENTATION
    ويعتبر الوضوح – جزئياً – دالأ على هيكل توصيف الوظيفة . فباستخدام نفس الشكل ونفس العناوين والترتيب المماثل للنقاط لجميع توصيفات الوظائف ، يتم تقديم وعرض البيانات بطريقة تسمح باستخدامها مباشرة بواسطة من يقوم بالتقييم . وفضلاً عن ذلك فإن الوضوح يتم تعزيزه بواسطة تبنى أسلوباً تحليلياً في تقديم وعرض المعلومات . كما أن الوضوح يتم تعزيزه أكثر باستخدام لغة دقيقة وتجنب السعي وراء التفاصيل الدقيقة .

    وعند كتابة مسئوليات شاغل الوظيفة ، يجب تجنب العبارات التالية:

    * يحتفظ بالسجلات والتقارير .

    * يشرف على الإدارة .

    * يقيم صلة مع الزملاء .

    * يشغِّل (يدير) ماكينة أو آلة .

    ويلاحظ أن هذه العبارات ليست فقط تتعلق إلى حد كبير بأنشطة يومية بل أيضاً تبدو غامضة غير ذات معنى. فلا تدلك أي من هذه العبارات عن شئ حقيقي أو واقعي أو أساسي أو جوهري عن مسئوليات شاغل الوظيفة . مثلاً ما المقصود " بإقامة صلة" ؟

    - هل التلويح باليد للزملاء عبر الحجرة ؟

    - كلمة مختصرة في لقاءات فردية ؟

    - إستشارات غير رسمية عندما تدعو الحاجة لذلك ؟

    - لقاءات إدارية رسمية في فترات متصلة ؟

    وحتى لو كانت كلمة "يقيم صلة مع" أكثر دقة وتحديداً فإنه ما زال لا يوجد معلومات واقعية أو جوهرية عن مسئوليات شاغل الوظيفة .

    - ما هو الغرض أو النتيجة النهائية من إقامة صلة مع الزملاء؟

    - ماذا يمكن أن يُلام عليه شاغل الوظيفة إذا لم يقم صلة مع زملائه ؟

    - ماذا يحدث إذا كان هناك مستوى منخفض من "إقامة الصلة" ، أو عدم "إقامة الصلة " بالمرة مع الزملاء ؟

    ويتبين لك بجلاء أنه فى مثل هذه الظروف فإن الدقة في استخدام اللغة سترتبط أيضاً بتبني أسلوباُ تحليلياً يلقي الضوء على النتائج النهائية وعلى القيود التي تقيد حركة شاغل الوظيفة .

    ويعتبر توصيف العمل أو الوظيفة ملخصاً لمطالب العمل أو الوظيفة الأساسية . وليس شرحاً تفصيلياً دقيقاً لما يقوم به شاغل الوظيفة لحظة بلحظة . فعلى سبيل المثال ، لو أن أحد الأنشطة الرئيسية لشاغلي الوظيفة هي ترتيب الأسرَّة ، فليس من الضروري كتابة كل مرحلة في عملية ترتيب السرير.

    وأيضاً من الأهمية بمكان أن تلاحظ أن توصيف وظيفة ما يتعلق فقط بالأنشطة الكبرى. وهكذا قد نجد في حالة من يكتب على الآلة الكاتبة أنه يعمل مرة أو مرتين في العام كبدل لمدة نصف ساعة على لوحة المفاتيح الكهربية . ومثال آخر عندما يقوم الميكانيكي بجمع بعض المهمات واستلامها من المخزن بدلاً من العامل العادي مرتين كل ستة شهور في أي من الوظيفتين ، وتلاحظ أنه في كلتا الحالتيْن نجد أن هذه الأنشطة ليست أنشطة كبرى ، وهكذا يتبين لك أن توصيف الوظيفة ينبغي ألاَّ يتضمن معلومات تفصيلية عن مهام عامل لوحة المفاتيح الكهربية كما ينبغي ألاَّ يتضمن وصف عمل الميكانيكي أي معلومات مماثلة عن أنشطة العامل العادي. ومع ذلك ، يجب أن نعلم في كلتا الحالتين أن مثل هذه المهام غير المنتظمة هي جزء من الوظيفة أو العمل الكلي.

    وعندما يتولى شاغل الوظيفة بالإضافة إلى الأنشطة الرئيسية التي يقوم بها عدداً من الأعمال الأخرى على أساس منتظم فإن الأمر يحتاج إلى الحكم بشأن ضرورة أن يتضمن توصيف الوظيفة أو العمل على هذه الأعمال الأخرى أم لا. ففي بعض الحالات يمكن الإشارة إلى هذه الأعمال الإضافية تحت عنوان شامل منفصل ، وفي أحيان أخرى قد يكون من الضروري توفير تفاصيل إضافية . وبالرغم من ذلك نلجأ إلى الحالة الأخيرة فقط إذا ما أظهرت الأدلة والبراهين التي تم جمعها أن النشاط المعني هو عنصر أساسي من متطلبات العمل الكلي .

    ومن الأهمية يمكان أيضاً أن نلاحظ أن توصيف الوظائف / الأعمال لا يتعلق بالاختلافات الصغرى غير الهامة في مستوى طلب الوظيفة . ويجب أن نأخذ هذا في إعتبارنا خاصة عندما يتعلق الأمر بتطبيق توصيف الوظائف في مجال المقارنة. فعلى سبيل المثال ، إذا كان أحمد يحرِّك ثقلاً قدره 55 رطلاً لمسافة 10 ياردات مرتين في اليوم ، بينما يحرِّك فتحي ثقلاً قدره 50 رطلاً لمسافة 15 ياردة ثلاث مرات يومياً ، فإن ذلك يعتبر غير مناسباً تماماً من وجهة نظر توصيف الوظيفة أو العمل.

    ويتضح من المثال أن كلاً من شاغلي الوظيفة يبذلان قدراً من المجهود الجسماني وأن توصيف الوظائف يجب أن يتضمن ذلك. ومع ذلك يكون كافياً أن تستخدم مدى يغطي إختلافات معنوية في الأوزان التي يحركها كلٌ من أحمد وفتحي وتكرار مرات حدوث هذه الحركة .

    ولا يهتم التقييم بتحديد وتقدير كمية الإختلافات الصغرى غير الهامة في متطلبات الوظيفة . وهكذا يضيف تضمين التفاصيل الصغيرة في توصيف الوظيفة أشياء غير أساسية إلى التقييم. وهذا التضمين ليس فقط زائداً أو غير ضروري ، بل أيضاً يقلل من وضوح التوصيف الوظيفي.



    تغطية شاملة COMPREHENSIVE COVERAGE
    لعلك لاحظت مما سبق أن توصيف الوظيفة أو العمل ما هو إلا ملخصاً وبالتالي ليس من الضروري أن نتدخل في تفاصيل دقيقة للأنواع المختلفة من مطالب الوظيفة أو العمل . ومن ناحية أخرى ، يجب أن تُغطي جميع الجوانب الهامة للوظيفة أو العمل.

    وعادة لا توجد مشكلة كبرى في تحديد وتلخيص المطالب المرتبطة بالأنشطة الرئيسية ، غير أنه يجب العناية بأن تتأكد من أن الأنشطة الرئيسية التي تحدث على فترات غير منتظمة أو على فترات بعيدة قد تم ذكرها أيضاً. كما يجب أن تلاحظ أنه من الأهمية بمكان أن لا يسبِّب تكرار حدوث الأعمال وأهميتها النسبية أي اضطراب أو فوضى في توصيف الوظيفة أو العمل.

    وفي حالة الأعمال الإدارية الكثيرة ينبغي وجود متطلب المشاركة والمساهمة في وضع الميزانية أو اجتماعات تخطيط الإنتاج. ومع أن هذه الأعمال (وضع الميزانية ، اجتماعات تخطيط الإنتاج) قد تحدث مرات قليلة خلال العام وتستغرق نسبة قليلة من ساعات شاغل الوظيفة سنوياً إلا أنها قد تكون هامة فيما يختص بمطالب الوظيفة أو العمل . وإذا ما أظهرت الأدلة والبراهين التي قمت بجمعها أن هذه الحالة التي نتحدث عنها ، فإن المطالب المرتبطة بهذا النوع من النشاط يجب ذكرها في توصيف الوظائف أو العمل.

    كما أنه من الأهمية بمكان أن تتأكد من أن الاختلافات النوعية الرئيسية المتشابهة في المطالب قد تم أخذها في الاعتبار عند تقييم وظائف أو أعمال موظفي الطبقة الكادحة . فعلى سبيل المثال ، إذا اعتبرنا عامليْن إنتاج :

    * يقوم العامل الأول بحل مشكلات الخط الأول وأعمال الصيانة اليومية الصغيرة للماكينات المستخدمة ، إلا أنه لا علاقة له بالأعطال الكبيرة أو برنامج الصيانة المخطَّط ، حيث أن ذلك من مسئولية موظفين آخرين في إدارة صيانة منفصلة .

    * العامل الثاني أيضاً مسئولاً عن حل مشكلات الخط الأول وأعمال الصيانة الصغيرة للماكينات المستخدمة ، وأيضاً يشارك في برنامج الصيانة المخطَّط القائم على وردية واحدة زمنها 8 ساعات كل ثلاثة شهور ويكوِّن جزءاً من طاقم الصيانة للأعطال الكبيرة غير المنتظمة . ولا توجد إدارة صيانة منفصلة.

    وكما هو واضح فإن توصيف الوظائف الذي يركِّز على الأنشطة اليومية لشاغلي الوظيفتين وتتجاهل أنشطة الصيانة التي يقوم بها العامل الثاني على أساس أنها تستغرق على الورق حوالي 32 ساعة سنوياً فقط ، لاشك أنه توصيف وظيفة مضلِّل وخادع بدرجة كبيرة . وبالتأكيد عندما نقارن الأنشطة الرئيسية ومتطلبات الصيانة لكلٍ من الوظيفتين فإننا نجد أن أعمال الصيانة لا تستغرق وقتاً طويلاً ، ومع ذلك لا نستطيع أن نقول أنه لا توجد فروق جوهرية في مستوى متطلبات الوظيفة . وسواء كانت هذه هي الحالة أم لا ، فإن الأمر متروك لمن يقوم بعملية التقييم لكي يتبين ذلك من محتويات توصيف الوظائف أو الأعمال .

    والنقطة العامة التي يجب أن تتذكرها هي أنك باستبعادك مجالات الطلب المحتملة والهامة الخاصة بمحلِّل الوظيفة وإن كانت صغيرة نسبياً بالنسبة للوقت المستغرق ، فإنك تشوِّه صلاحية التوصيف الوظيفي . ذلك أنه دور من يقوم بالتقييم في تقرير ما إذا كانت مثل تلك الفروق أساسية بحيث تؤثر على عملية التقييم أم لا ، وليس دور محلِّل الوظيفة / العمل .

      الوقت/التاريخ الآن هو الإثنين سبتمبر 25, 2017 3:56 am